COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

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COACHING Y COACH

COACHING: esfuerzo conjugado de desarrollo personal, un proceso de aconsejar y de seguir en carrera y un proceso de liderazgo innovador (Chiavenato, 2004).

"El COACH trabaja para proporcionar una dirección objetiva en el sentido de cumplir el desempeño de una persona para ayudarle a mejorar aquello que ya posee y a adquirir aquello que necesita". (Benton, 1999).


El coaching no es asesoría. El asesor diagnostica e indica qué hacer ante determinado problema. El coach no resuelve problemas sino que facilita el crecimiento del coachee para que haga frente a los desafíos. (Duhne, 2006)


APLICACIONES DEL COACHING:

• orientación en objetivos de carrera


• mejoramiento de desempeño


• aumento de productividad


• desarrollo de competencias y habilidades


• aprendizaje y gestión del conocimiento


• búsqueda de excelencia y aumento de eficacia


• orientación personal y profesional


• retroalimentación respecto a desempeño, imagen y persona


• diagnóstico y resolución de problemas


• creatividad e innovación


• reducción de incertidumbres


• definición de valores


• espíritu crítico


• visión y misión estratégica


• cambio organizacional


• manejo de conflictos


• trabajo en equipo


• empowerment (empoderamiento)

MEJORES CANDIDATOS PARA RECIBIR COACHING:

• individuos con ambición de desarrollo


• ejecutivos con ambición de desarrollo


• personas clave de la organización


• ejecutivo con alto desempeño pero con pocas habilidades sociales


• líderes con dificultades de eficacia en los equipos


• personas de trabajo operativo en transición a gerenciar


• ejecutivos en cambio de trabajo


• individuos con dificultad para el trabajo en equipo


• personas con poca claridad de sus acciones


• ejecutivos que culpen a otros de los malos resultados


• personas que se decepcionan ante la presión


• directivos que desean tener un equipo de alto desempeño

I) TECNICA GEHP

1. Genera un ambiente de coaching
   - identificar rol del coach
   - genere perímetros


2. Escuche al aprendiz
   - evite interrupciones
   - escuche y provoque reflexiones
   - reflexione con él en comprensión y solución de problemas


3. Haga preguntas al aprendiz
   - objetivo: ayudar a alcanzar metas y a realizar un mejor trabajo
   - no dé órdenes, aclare y abra posibilidades


4. Proporcionar feedback útil
   - haga identificar habilidades y cómo superarlas
   - dé empatía para aclarar o priorizar lo necesario

HABILIDADES DEL COACH (Chiavenato, 2002):

• habilidades de mediación


• habilidades de carácter o personalidad


• habilidades relacionales


• habilidades de sabiduría


• habilidades de acción


• habilidades conclusivas (o de afiliación): no generar dependencias

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COMO DISCREPAR

LA FORMA CORRECTA DE DISCREPAR

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No estar de acuerdo con un subordinado puede crear más de una consecuencia no prevista.

Aquí unos consejos para sacarle provecho a las discrepancias.

Por Marshall Goldsmith (Harvard Management Update)

En mi trabajo como 'coach', a veces me preguntan qué hacer si uno es gerente y un subordinado expresa opiniones muy arraigadas sobre un tema, y usted cree que sus sugerencias no serán útiles.

Mi maestro y mentor Paul Hersey, un científico sobre el comportamiento que codesarrolló el método de liderazgo situacional, me dijo: "El liderazgo no es un concurso de popularidad". Usted, como líder, debe concentrarse en lograr la misión. En ocasiones, esto implica estar en desacuerdo con sus subordinados y adoptar una postura respecto a temas difíciles.

Por otro lado, mi amigo y colega Jim Kouzes, coautor del 'best seller' "El desafío del liderazgo", señala: "El liderazgo no es un concurso del menos popular". Los grandes líderes se enfocan en desarrollar relaciones positivas de largo plazo con las personas que lideran, y deben ser conscientes de cómo sus subordinados los perciben.

¿VALE LA PENA GANAR?

Comience con la filosofía de hacer lo correcto y, al mismo tiempo, involucre y faculte a grandes personas. Luego hágase una pregunta: ¿Vale la pena ganar la batalla? Si usted cree que se trata de un tema importante para la compañía, mantenga su posición. Si es importante para su subordinado e insignificante para la compañía, ceda. Escuche y piense antes de responder. A veces, si cede un poco y reflexiona, verá las cosas desde una perspectiva diferente y más clara.

--Si puede llevar a cabo algunos componentes de las ideas propuestas, hágalo. Sus subordinados no esperan que usted haga todo lo que sugieren.

--Si al final se muestra en desacuerdo, hágale saber de manera respetuosa que ha escuchado sus ideas, las ha analizado y ha optado por no llevarlas a cabo por el momento. Explique su lógica, pero no intente demostrar que su subordinado se equivoca.

¿Y SI NO ESTÁ EQUIVOCADO?

Puede que, generalmente, todos sus subordinados sean brillantes y estén interesados en lo que hacen, especialmente aquellos que hacen sugerencias. El hecho de que sus ideas difieran no quiere decir que su subordinado se equivoque.

Aunque resulte difícil aceptarlo, a veces usted puede estar equivocado. Agradézcale por sus ideas y por tener la iniciativa de expresarlas. Señale que las personas inteligentes y bienintencionadas pueden estar en desacuerdo.

--No le gane a todos. Deje abierta la posibilidad de seguir estas ideas cuando sea posible. De lo contrario, dejarán de ofrecerlas, y usted se perderá su talento y prudencia.

--Cuando un subordinado se muestre en desacuerdo con usted y salga victorioso, respalde sus ideas, así como le gustaría que dicho subordinado lo respalde cuando usted tenga razón.

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