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lunes, junio 11, 2018
DIA 162: 10 CONSEJOS EMPRESARIALES AL ESTILO JAPONES
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
jueves, julio 27, 2017
10 REGLAS DE ETIQUETA EN LA OFICINA
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
lunes, enero 25, 2016
EL EMPLEO DEL FUTURO (INFOGRAFIA)
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
lunes, enero 04, 2016
NORMAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO: NO OLVIDAR
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
martes, junio 09, 2015
TRABAJO PASADO Y FUTURO: INFOGRAFIA
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
lunes, abril 20, 2015
TIPS PARA VESTIR BIEN EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
lunes, octubre 13, 2014
JEFES QUE AMAN DEMASIADO
Las personas con alta motivación a la afiliación tienden a priorizar a los trabajadores sobre las tareas, se relacionan con otros pensando más en sus sentimientos que en los hechos, organizan su tiempo priorizando temas como la amistad y, en definitiva, tienen un gran temor a romper los vínculos con las personas que son significativas para ellos.
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| Jefes y jefas que aman demasiado |
SÍNTOMAS:
1. Sobrevalorar a algunos colaboradores.
2. Brindar permisos especiales a aquellos considerados cercanos.
3. Dificultad o imposibilidad para tomar decisiones difíciles (despidos, cambios de área, negar promociones, negar aumentos, entre otras).
4. Deficiente distribución del tiempo y tareas.
5. Dispendio de recursos en pocas personas.
Es paradójico pero, en muchas ocasiones, los gerentes que no saben manejar su lado afiliativo terminan generando un mal clima laboral y, por ende, peores resultados de negocios.
Fuente: Aptitus, octubre 2014
Fuente: Aptitus, octubre 2014
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
sábado, agosto 16, 2014
EL PODER DE LINKEDIN Y LAS REDES SOCIALES
MAXIMIZA TUS REDES SOCIALES
1. Optimiza tu perfil
2. Busca ex colegas y compañeros de estudios que estén en LinkedIn
utilizando las herramientas de búsqueda de LinkedIn
3. Importa tus contactos de Outlook
4. Importa tus contactos de tu correo web.
5. Busca gente que comparta un grupo o una afiliación contigo.
6. Utiliza tus tarjetas de presentación para conseguir posibles contactos y búscalos en LinkedIn. Envíales una invitación o Solicita Unirte.
7. Busca entre tus conexiones de red más próximas.
8. Hazte publicidad uniéndote y participando en los Grupos de LinkedIn
9. Haz uso de la función "Gente que podrías conocer"
10. Conoce personas en LinkedIn (a través de los Grupos de LinkedIn, Trabajos y Búsqueda de Personas) y luego invítalos a unirse a tu red social.
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
lunes, septiembre 16, 2013
ESTRES LABORAL: UNA NUEVA ENFERMEDAD SOCIAL
Sobre el estrés en general, los investigadores señalan una diferencia entre distrés y estrés, el primero de ellos es el estrés negativo, desfavorable, que nos paraliza mientras que el segundo caso es positivo, favorable, que nos hace salir adelante a pesar de las dificultades. Por otro lado, el "estrés laboral", produce deterioro físico y anímico, aumentando los episodios de ira e impulsividad en el lugar de trabajo.
Sus causas radican en el deterioro físico, anímico y mental, ocasionado por la sobrecarga de horas de trabajo. Estos factores, traen como consecuencia el desánimo que ocasiona sentirse poco productivo e incapaz de lograr los objetivos propuestos, derivando en enfermedades psicosomáticas.
¿Cómo evitarlo? lo primero es tomar conciencia y aceptar que nuestro cerebro tiene una capacidad limitada para su adecuado funcionamiento. Todo exceso es dañino. Para evitarlo, debemos realizar lo opuesto a nuestras actividades laborales: meditación, deporte, ir al cine, teatro o salir con los amigos.
"Para mejorar la comunicación al interior de una empresa, se debe tomar en cuenta la opinión y nivel de satisfacción de sus trabajadores. Brindar capacitación, cursos, charlas y conferencias sobre el tema, respaldados por la asesoría de profesionales expertos en la prevención y tratamiento del estrés, beneficiará su rendimiento", comenta el Dr. Luis Venegas Chalen de Psicólogos Perú.
Otras recomendaciones incluyen: informarse sobre técnicas, recursos y herramientas psicológicas sobre prevención y tratamiento del estrés laboral, participar en cursos de 'coaching', terapias de relajación, alternativas y complementarias (meditación, yoga, aromaterapia), sinestésica de movimiento, biodanza, acupuntura, reiki, hipnosis y musicoterapia, entre otros.
Todas estas efectivas herramientas y recomendaciones pueden potenciar tu desempeño profesional y personal dentro de una empresa. Si necesitas mayor información sobre este tema visita la página web: www.psicologosperu.com
Escribe Shanny Robles Plasencia
Fuente original: http://www.revistazoom.pe/nota.php?nota=339
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
miércoles, febrero 18, 2009
LA ENTREVISTA DE TRABAJO
Usted sabe lo suficiente como para traer una lista de preguntas a una entrevista de trabajo. Cuando el entrevistador le dice: "¿Tiene alguna pregunta?", lo último que usted desea decir es "No." Sin embargo, esa podría ser la mejor opción si no encuentra las palabras adecuadas ya que algunas preguntas es mejor nunca hacerlas en una entrevista.
A continuación le presento 10 preguntas muy inadecuadas para una entrevista que usted nunca deberá formular, a menos que no desee quedarse con el trabajo:
1. "¿A qué se dedica su compañía?"
Esta era una pregunta razonable para una entrevista en los años 1950 o 1980, antes de la invención de Internet. En la actualidad, es su tarea investigar a toda compañía que lo va a entrevistar antes de poner un pie en sus puertas. Es necesario presentarse a una entrevista laboral conociendo a qué se dedica el empleador, quiénes son sus competidores y cuáles han sido sus novedosos logros o desafíos últimamente.
2. "¿Van a verificar las referencias?"
Resulta sorprendente la cantidad de candidatos laborales que preguntan esto, lo cual provoca alarma por parte del entrevistador, en vez de hacer una pregunta más general como: "¿Por favor podría informarme un poco acerca de su proceso de selección, luego de este punto qué sigue?". Muchas personas tienen problemas de credibilidad que les causa preocupación durante una búsqueda laboral, o no están seguros de cuán sólidas podrían ser sus referencias de un trabajo anterior. Si a usted le invitan para una segunda entrevista, entonces podrá sacar a colación cualquier tema sensible de su pasado. Preguntar "¿Van a verificar las referencias?" le hará parecer como una persona que oculta algo.
3. "¿Cuándo calificaré para un aumento?"
Las compañías temen pagarle poco a su personal así como temen pagarles de más, ya que una persona que gana poco en comparación con sus contrapartes en el mercado laboral es una persona con un pie en busca de oportunidades laborales en otro sitio. EN vez de preguntar por su primer aumento antes de que lo hayan contratado, puede preguntar (en una segunda entrevista) "¿Su organización acostumbra realizar una revisión salarial y de rendimiento anual?"
4. "¿Tiene otros puestos disponibles?"
Para buscar empleo se requiere pensar rápido acerca de hablar directamente, y si un trabajo está por debajo de sus capacidades, usted quedará mejor haciéndolo saber en vez de estar dando rodeos con esta pregunta. Usted no tiene por qué autoeliminarse; usted puede decir: "El trabajo suena interesante, pero a decir verdad yo estaba ganando 30% más y supervisando gente en mi anterior trabajo. ¿Podría ayudarme a entender el futuro profesional de esta función?" Esa será la clave para el entrevistador, si se diese el caso, para señalar alguna otra vacante laboral que pudiera haber.
5. "¿Cuándo podré solicitar mi transferencia a otro puesto?"
Cuando formula esta pregunta, lo que usted está transmitiendo es “a la primera oportunidad, me salgo de aquí". Si le gusta el empleo, tómelo. Si no es el empleo adecuado para usted, espere la oportunidad correcta. Casi todos los empleadores lo mantendrá en su puesto durante al menos un año antes de aprobar una transferencia interna, por lo tanto si usted está postulando a un trabajo para obtenerlo y luego cambiarse quizás no resulte de lo forma que usted esperaba.
6. "¿Puede indicarme las líneas de buses que pasan por su local?"
Averígüelo usted mismo. No es asunto de su empleador determinar el medio mediante el cual llegará a trabajar.
7. "¿Tienen espacios para fumadores?"
Si usted trabaja en ventas al por menor o en un centro de atención de llamadas, puede preguntar acerca de espacios para fumadores. Todos los demás, mejor quédense callados. Si su necesidad de fumar interfiere tanto en su vida laboral que siente la necesidad de preguntar eso, pídale a su mejor amigo o a su pareja que le ayude a dejar el cigarro como un regalo por haber obtenido su nuevo trabajo. Muchas compañías no permiten que se fume dentro de sus locales, y a algunas no les gusta contratar a fumadores para nada. ¿Por qué darle al empleador un motivo para que lo rechace?
8. "¿Su seguro cubre mi [enfermedad]?"
Esta es una pregunta errónea por dos razones. Usted no debe decirle a un perfecto extraño sus problemas médicos, especialmente a uno que decidirá si lo contratará o no. Cuando se le haya hecho una oferta, solicite ver una copia del informativo de beneficios de la compañía. También es una pregunta inadecuada según criterio; ningún jefe de sección y solo un pequeño porcentaje del personal de Relaciones Humanas se espera que conozca todas las enfermedades que están cubiertas por un determinado seguro de salud. De cualquier modo, su enfermedad pre-existente no será cubierta por la mayoría de seguros empresariales durante un año como mínimo.
9. "¿Realizan pruebas anti-drogas?"
Si usted tiene una objeción filosófica sobre las pruebas anti-drogas, espere hasta que le pidan que se someta a una prueba anti-drogas y comuníqueles su objeción. De lo contrario, su pregunta sonará como: "Yo no pasaré ninguna prueba anti-drogas", así que mejor no pregunte.
10. "Si me contratan, ¿puedo esperar hasta [3 semanas o más] para empezar a trabajar?"
Los empleadores esperan darle un pre-aviso con una anticipación de 2 semanas. Si no lo encuentran trabajando, querrán dárselo cuanto antes. Si usted solicita mucho tiempo de licencia antes de empezar a trabajar – a menos que tenga un muy buen motivo – el empleador puede pensar: "¿Qué tan serio es este candidato acerca de su trabajo?" En cualquier caso, una postergación de la fecha de inicio es algo que puede solicitar después de que ya tenga la oferta en la mano y no antes.
Psicólogos Perú: Hipnosis y regresiones. Terapia de Pareja. Psicólogo Luis Venegas Chalen.
sábado, enero 31, 2009
COMO MANEJAR LA TENSION EN UN EQUIPO
HARVARD MANAGEMENT UPDATE
www.psicologosperu.com
Los conflictos en los equipos de trabajo son comunes. ¿Cómo manejarlos para obtener los mejores resultados de esta tensión natural?
Por Jim Kling
Los conflictos al interior de los equipos son inevitables, pero también son positivos, ya que son la esencia de la colaboración creativa, la razón de ser de un equipo. "Como solía decir William Wrigley Jr., si dos personas que trabajan juntas tienen siempre la misma opinión, entonces una de ellas no es necesaria", comenta Paul Hennessey, vicepresidente ejecutivo de márketing de BayGroup International, firma de capacitación y consultoría.
¿Cómo podría usted, como líder de equipo, manejar estos conflictos para obtener el mejor resultado posible?
REGLAS BÁSICAS
Una de las claves para manejar conflictos en los equipos es establecer algunas reglas básicas. "El caos no necesariamente resulta en algo brillante", dice Stever Robbins, un 'coach' ejecutivo de Cambridge. Por el contrario, es bueno establecer lineamientos para poder sobreponerse a los desacuerdos.
La regla más importante: los conflictos se deben manejar de manera directa. "Dé dos opciones: confrontar el conflicto y manejarlo, u olvidarse de ello", dice Howard Guttman, director de Guttman Development Strategies Inc., quien agrega que "debería estar prohibido conspirar alrededor del dispensador de agua y mandar misiles vía mail". "Tan pronto me doy cuenta de algo, pongo las cartas sobre la mesa y trato el asunto directamente", dice Morris Shechtman, ex presidente del Shechtman Group. "Lo que quieres es un ambiente en donde haya retroalimentación, donde cada miembro del equipo diga si algo les molesta".
Y cuando esta retroalimentación aviva los ánimos, no siempre se apure en calmarlos. "Mantenga la tensión", dice Hennessey. "En los negocios, los mejores equipos y sus líderes son capaces de 'perseverar' en la tensión y seguir explorando opciones creativas". Para evitar que la situación llegue a un nivel muy personal, usted puede hacer que los miembros de los equipos se enfoquen en un problema en particular y no el uno en el otro.
COHESIÓN Y CONFIANZA
Las reglas de procedimiento bien definidas no solo ayudan a que el equipo sepa actuar en situaciones inesperadas, sino que también forjan confianza.
También es más fácil manejar el conflicto cuando los miembros del equipo conocen a sus compañeros de forma más personal. Pídales que, al comienzo de cada reunión, hablen tres minutos sobre los últimos acontecimientos en su vida tanto personal como profesional. "Esto tiene un efecto extraordinario en lo que respecta a la comunicación", dice Shechtman.
ADHIÉRASE A LOS HECHOS
Una buena forma de hacer que los conflictos sean productivos e impersonales es enfocarse en los hechos. "Los conflictos suceden porque la gente interpreta la misma información de forma diferente, o quizás tengan información diferente", dice Robbins.
Ayude a los miembros del equipo en conflicto a ver qué sucede. No asuma, parafrasee lo que las otras personas están diciendo.
PONGA EL EJEMPLO
Compórtese como usted quisiera que su equipo se comporte en caso de un conflicto.
Ponga en práctica el poner todos los papeles sobre la mesa. En una discusión los miembros del equipo deben exponer todos sus argumentos y dejar en claro el motivo por el que tomaron una posición. Este comportamiento debe comenzar desde arriba. "Los líderes menos efectivos son opacos nadie sabe nada sobre ellos", dice Shechtman. "Para que la gente confíe en usted, debe ser transparente"
Vea los conflictos como una experiencia de aprendizaje. Cuando algo sale mal, tome esa situación como una experiencia de aprendizaje en lugar de la oportunidad de señalar culpables. Su ejemplo influirá en los miembros del equipo.
Sea más visto que escuchado. "La razón de escuchar-decir de un líder debe ser de 90:10", dice Shechtman. En lugar de tomar decisiones, facilítelas. Cuando hable, replantee los argumentos y posiciones.
Interceda cuando la situación se vuelva personal. Y si eso no funciona, la mejor opción es encontrar a un mediador
Guttman dice que lo que uno está realmente buscando es una autogobernación. Una vez que los miembros del equipo aprendan a manejar las dificultades por sí mismos, ellos resolverán los conflictos de manera más eficiente y constructiva.
www.psicologosperu.com
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Los conflictos en los equipos de trabajo son comunes. ¿Cómo manejarlos para obtener los mejores resultados de esta tensión natural?
Por Jim Kling
Los conflictos al interior de los equipos son inevitables, pero también son positivos, ya que son la esencia de la colaboración creativa, la razón de ser de un equipo. "Como solía decir William Wrigley Jr., si dos personas que trabajan juntas tienen siempre la misma opinión, entonces una de ellas no es necesaria", comenta Paul Hennessey, vicepresidente ejecutivo de márketing de BayGroup International, firma de capacitación y consultoría.
¿Cómo podría usted, como líder de equipo, manejar estos conflictos para obtener el mejor resultado posible?
REGLAS BÁSICAS
Una de las claves para manejar conflictos en los equipos es establecer algunas reglas básicas. "El caos no necesariamente resulta en algo brillante", dice Stever Robbins, un 'coach' ejecutivo de Cambridge. Por el contrario, es bueno establecer lineamientos para poder sobreponerse a los desacuerdos.
La regla más importante: los conflictos se deben manejar de manera directa. "Dé dos opciones: confrontar el conflicto y manejarlo, u olvidarse de ello", dice Howard Guttman, director de Guttman Development Strategies Inc., quien agrega que "debería estar prohibido conspirar alrededor del dispensador de agua y mandar misiles vía mail". "Tan pronto me doy cuenta de algo, pongo las cartas sobre la mesa y trato el asunto directamente", dice Morris Shechtman, ex presidente del Shechtman Group. "Lo que quieres es un ambiente en donde haya retroalimentación, donde cada miembro del equipo diga si algo les molesta".
Y cuando esta retroalimentación aviva los ánimos, no siempre se apure en calmarlos. "Mantenga la tensión", dice Hennessey. "En los negocios, los mejores equipos y sus líderes son capaces de 'perseverar' en la tensión y seguir explorando opciones creativas". Para evitar que la situación llegue a un nivel muy personal, usted puede hacer que los miembros de los equipos se enfoquen en un problema en particular y no el uno en el otro.
COHESIÓN Y CONFIANZA
Las reglas de procedimiento bien definidas no solo ayudan a que el equipo sepa actuar en situaciones inesperadas, sino que también forjan confianza.
También es más fácil manejar el conflicto cuando los miembros del equipo conocen a sus compañeros de forma más personal. Pídales que, al comienzo de cada reunión, hablen tres minutos sobre los últimos acontecimientos en su vida tanto personal como profesional. "Esto tiene un efecto extraordinario en lo que respecta a la comunicación", dice Shechtman.
ADHIÉRASE A LOS HECHOS
Una buena forma de hacer que los conflictos sean productivos e impersonales es enfocarse en los hechos. "Los conflictos suceden porque la gente interpreta la misma información de forma diferente, o quizás tengan información diferente", dice Robbins.
Ayude a los miembros del equipo en conflicto a ver qué sucede. No asuma, parafrasee lo que las otras personas están diciendo.
PONGA EL EJEMPLO
Compórtese como usted quisiera que su equipo se comporte en caso de un conflicto.
Ponga en práctica el poner todos los papeles sobre la mesa. En una discusión los miembros del equipo deben exponer todos sus argumentos y dejar en claro el motivo por el que tomaron una posición. Este comportamiento debe comenzar desde arriba. "Los líderes menos efectivos son opacos nadie sabe nada sobre ellos", dice Shechtman. "Para que la gente confíe en usted, debe ser transparente"
Vea los conflictos como una experiencia de aprendizaje. Cuando algo sale mal, tome esa situación como una experiencia de aprendizaje en lugar de la oportunidad de señalar culpables. Su ejemplo influirá en los miembros del equipo.
Sea más visto que escuchado. "La razón de escuchar-decir de un líder debe ser de 90:10", dice Shechtman. En lugar de tomar decisiones, facilítelas. Cuando hable, replantee los argumentos y posiciones.
Interceda cuando la situación se vuelva personal. Y si eso no funciona, la mejor opción es encontrar a un mediador
Guttman dice que lo que uno está realmente buscando es una autogobernación. Una vez que los miembros del equipo aprendan a manejar las dificultades por sí mismos, ellos resolverán los conflictos de manera más eficiente y constructiva.
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